Ha egy bútor kárpitozása a varrás mentén szétnyílik, az első reakció többnyire az, hogy előkeressük a varrónőt, aki összevarrta a huzatot, mert biztosan ő volt a hibás... A lean szemlélet szerint azonban nem ez a helyes út, hanem minden hasonló esetben a gyökérok elemzésébe kell fogni.

A hiba valódi oka a példaként felhozott esetben a szabás folyamatában volt, a szabási sablonok helyes mérete nem volt biztosított, ami miatt nem is lehetett jól összevarrni az alkatrészeket. A varrónő egy hibát követett el: elengedte a hibás huzatot. A jidoka-elv szerint le kellett volna állítania a folyamatot. Az is kiderült, hogy miért nem tette ezt: a varrodában egyszerűen nem ez volt a kultúra, a hibák elrejtése volt a szokás.

Pozitív hibakultúra

A példánkban szereplő cégnél a hiba egy negatív jelenség volt: egyes dolgokra jobb, ha nem derül fény. A lean menedzsment ezzel ellentétesen azt igényli, hogy pozitív hibakultúránk legyen: örülünk annak, ha felszínre kerül egy hiba, mert ezzel a tudással fejleszthetjük a folyamatot és csökkenthetjük a minőségi kockázatot. Ehhez elengedhetetlen, hogy ne a hibást keressük, mert akkor senki sem fogja jelenteni a nála előforduló hibákat.

Ne felejtsük el, amit Deming mondott ki: a hibák 96 százaléka a hibás folyamatból adódik. Ez konkrétan azt jelenti, hogy adjuk meg a lehetőséget, hogy a dolgozó álljon meg, ha egy hibás darabot talált.

Persze ekkor nem szünetet tartunk, hanem megfelelő támogatással megkeressük a probléma valódi okait, és megpróbáljuk azokat megszüntetni. Ilyenkor figyelembe kell venni a bérezési rendszerből adódó gondokat is, mert gyakran a dolgozó állásideje fizetéscsökkenést von maga után, ami miatt dolgozónk megint csak nem fog szükség esetén megállni.

Felelősségvállalás, két oldalról

A fordított piramis magában hordozza azt is, hogy az operátori csapat felelősséget vállal teljesítményéért. A vezetőség biztosítja a feltételeket (anyagot, eszközöket, információt stb) – emellett maga a csapat biztosítja az elvárt darabszámot, minőséget, rendet stb. Azért is felelősséget kell vállalni, hogy a szükséges információk akkor is rendelkezésre álljanak, amikor nem sikerült összehozni az elvárt eredményeket. Ehhez proaktív hozzáállás szükséges – mindkét oldalról.

Ez a proaktivitás azt jelenti, hogy a dolgozó nem arra vár, hogy majd a csoportvezető kérdezi, hogy miért nem sikerült a célt elérni, hanem magától próbálja ezt kideríteni és a teamtáblán jelezni. Van, ahol ezt összekötik a fizetési rendszerrel, vagyis anyagilag érdekeltté teszik a dolgozót. Nem biztos, hogy ez a megfelelő megoldás; ne felejtsük el, hogy a pénz nem motivál (ha ezzel sokan nem is értenek egyet).