Mégis, az egyszerűségük ellenére sokszor nem úgy működnek, ahogyan kellene. A kanban kártyák eltűnnek, vagy a kanban mennyiségnél többet gyártunk, vagy kidolgoztunk egy jó átállási folyamatot, de mégsem tudjuk tartani a tervezett időt, és még sorolhatnánk tovább. Miért van ez a paradox? Egyszerűek az eszközök, de mégsem tudjuk őket működtetni, akkor mi a trükk mögötte? Sok esetben a tökéletes megoldásra törekszünk. Nem rossz a törekvés, azonban egy baj van vele, hogy sokáig tart.

Addig is szükségünk van megoldásokra – ezért van a 60 százalékos szabály: inkább ma vezessük be a 60 százalékos megoldást, mint megvárni a 100 százalékost. Ezt már ismerjük, de az érem túloldalát nem annyira: elvárjuk a kollegáktól a tökéletest. Nem hibázhatnak, pedig mindennek megvan a saját tanulógörbéje. Ha valaki hibázik, vagy nem végzi el tökéletesen a feladatot, akkor inkább gondolkodjunk azon, hogy ez miért történhet. Tényleg tökéletes a megoldás? Nincs benne hibalehetőség?

A siker kulcsa(i)

Már többször leírtuk e hasábokon, de még mindig igaz: az ember. Minden bizonnyal a Toyota is azért sikeres, mert nagy hangsúlyt fektet az emberre. Ez nem a teljes szabadságot jelenti, sem azt, hogy egy más fajta ember dolgozik a cégnél. Például az egységes munkavégzés egyáltalán nem enged szabadságot. Jól meghatározott folyamatok vannak, és azoktól nem szabad eltérni. A következőkben néhány pontban összefoglaljuk a siker alapvető kulcsait.

Hosszú távú vízió és célok Az első pont, hogy legyen világos jövőkép, amelynek eléréséért mindent megtesz a vállalat. Miért létezik a cég, milyen vevőket szeretne kiszolgálni, milyen szerepet tölt be a társadalomban? Az a vállalat, amely nem tudja, hová tart, nem is tud igazán fejlődni, legfeljebb kicsi lépéseket tud tenni, de azok sem lesznek következetesek. Ez azt is jelenti, hogy nem mindig a legfontosabb a mai nyereség. Ha mindig a mai eredményt tartjuk a legfontosabbnak, akkor csak olyan fejlesztéseket fogunk végrehajtani, amelyek most hoznak eredményt. Itt a klasszikus példa, a TPM: azt az időt és pénzt, amelyet ma befektetünk a karbantartásban, az hónapok, évek múlva hoz mérhető, kimutatható eredményt. Mérlegelni kell: valóban csak a jelenlegi eredmény számít, vagy fontos az is, ami majd egy év múlva jelenik meg?

Kell a nyugalom Az egyik ügyfélnél volt tapasztalható, hogy másfél év lean munka után igencsak lankadt a motiváció. Sok fejlesztés nem tudott már működni, sok változás nem történt meg. Kiderült, hogy a csapat elfáradt, a folyamatos változás és változtatás után szükségük volt pihenőre. Az ember stabilitásra vágyik, a változás nem az. Egy idő után működtetni kell azt, amit elértük, és egy ideig legfeljebb kisebb lépésekben fejlesszük a rendszert.

Sürgősségi érzet Fontos, hogy fontosnak tartsuk a fejlődést. A „folyamatos krízis” szükséges. A jidoka elv is erre épül: ha megfelelő súlya van a problémának, akkor biztosan megoldjuk. Egy másik ügyfélnél bőven van profit, 18 hónapra szól az előrelátásuk, és a vevő általában előre fizeti a termék legalább 60 százalékát. Ilyen helyzetben miért kellene változtatni, például miért kellene csökkenteni a köztes puffereket az üzemekben (egy aktuális kérdés), amikor a vevő finanszírozza azokat? A válasz a piaci változásokban rejlik: biztos, hogy ilyen marad a piac? Továbbra is elfogadja a vevő ezeket a feltételeket? Mi történne, ha lenne olyan versenytárs, amely jobb feltételekkel tud szállítani? Fel kell készülni a jövőre, a várható piaci változásokra, és azt tudjuk, hogy ezek egyre gyorsabban jönnek.