A vállalat szervezeti kultúrájának és a six sigma széles körű alkalmazásának köszönhetően a bevezetett eszközök gyorsan elfogadottá váltak a vezetők és a dolgozók részéről is. Hamar megszülettek az első gyors sikerek, és sorban jöttek az eredmények – karcsúsodott a termelés.
A sikerek és a folyamatos tevékenységek ellenére a telephely menedzsmentje nem volt maradéktalanul elégedett, és 2008 végén górcső alá vette a szervezet leanaktivitását. A végeredmény nem volt túl biztató.
Szélsőségesen fogalmazva a lean csak egy másik módja volt a folyamatfejlesztési projekteknek, és nem tudott kilépni az eseményorientált és szakértők által vezetett akciók sorából. A lean mint gondolkodás nem vált a mindennapok részévé, nem épült be a szervezet „DNS”-ébe.
Saját leanfilozófia alakult ki
Hosszas elemzések, számos látogatás és tapasztalatcsere, valamint közös gondolkodás eredményeképp 2009 közepére megszületett a telephely leanvíziója és elkészült a stratégiája is. Ez az üzleti célokkal harmonizálva, a szervezeti kultúraváltást megcélozva került kialakításra. Fontos tapasztalata volt ennek a munkának a leanfilozófia és -eszköztár egyértelmű összekapcsolása az üzleti célokkal, és azokra elvárhatóan gyakorolt hatásainak a bemutatása.
Jelentős lépés volt minden vezető számára megérteni, hogy a folyamatos fejlesztéssel lehetővé tett, a vevő irányába mutató veszteségmentes értékáramlás nem csupán egy szép gondolat, hanem „aprópénzre” váltható gyakorlat, amely sokkal szerteágazóbb lehetőségeket rejt magában, mint amit önmagában a lean teljes eszköztárának a bevezetése adhat. A lean ezen új megközelítése és a közös stratégiaépítés eredményeképp a telephely felsővezetése egyértelmű híve és motorja lett a leannek. Ez már az ő saját filozófiájuk volt. A stratégia jelentékeny eleme volt a szervezetfejlesztés, amelynek első lépéseként a kompetenciákat határozták meg. Betanított munkásoktól telephelyi igazgatóig mindenki számára definiálták, hogy milyen leanes elméleti és eszközismerettel kell rendelkezniük az „ismeri” szinttől az „alkalmazza és tanítja” szintig, illetve hogy milyen napi gyakorlatot kell követniük ebben.
Második lépésként valamennyi gyár vezetői csapatába egy-egy úgynevezett leanbajnok került, aki nem csupán megfelelő szinten képviselte a leant, de támogatta, tanította is a gyári vezetőket. Harmadik lépés volt a szervezeten belül a feladatok és felelősségek meghatározása, amely egyfelől része lett az éves céloknak és teljesítményértékelésnek, másfelől kimondta, hogy a lean bevezetése a szervezeti vezető felelőssége, és nem a leancsapaté.
Tréningsorozat a gyakorlati oktatáshoz
A feltételek megteremtése után a szükséges leanismeretek bővítésére és a tapasztalatszerzésre fókuszálva alakították ki a körülményeket. Ennek fontos eleme lett a tanácsadók bevonása és a rendszeres látogatások, tapasztalatcserék. Mindezt széles körben, a szervezet különböző szintjeiről mind több kollégát bevonva végezték, ami nemcsak a tudását, hanem a motivációját is fokozta a résztvevőknek, akik így a munkahelyükön „ügynökei” lettek a leannek.
Ezt erősítette, hogy a megszerzett ismeretek és tapasztalatok, valamint a GE tudásbázisa alapján saját tréningsorozatot dolgoztak ki, amelynek során a gyakorlatban tanulták meg a résztvevők a lean elméletét és eszközeit, egy-egy területet fejlesztve az oktatás részeként. Mindezen erőfeszítések eredményei a vezetői standard munka és a problémakezelés különböző szintjeinek bevezetése nélkül nem lettek volna tarthatók, és középtávon sem szolgálták volna a megindult kultúraváltást. A kényszerpályán mozgó és folyamatos dolgozói visszajelzést biztosító problémakezelési megoldások hatása várható volt, míg a vezetői standard munka részeként új alapokra került napi bejárások rendszere már túlszárnyalta a várakozásokat.
A Menj az értékteremtés helyszínére!, a Nézd meg a dolgokat a maguk valójában! és a Cselekedj a tények alapján! hármasa olyan közös munkát és gondolkodást indított el a vezetők és kollégáik között, amelynek hatása kiemelkedő volt a leanszemlélet és a folyamatos fejlesztések erősödésének tekintetében, és amelyet jól jellemzett a dolgozói ötletek emelkedő száma is.
Meglepetésként hatottak az eredmények
A szervezet gondolkodásának formálásában a TPM bevezetésének megindulása és folyamatos akciói, illetve az ez alapján elkezdődött karbantartásicsapat-fejlesztés egy újabb és fontos lépés volt, de az igazi nagy áttörést, illetve annak lehetőségét – hiszen még csak az első csapatok munkái zárultak le – a minőségi körök hozták.
Az öntevékeny, felhatalmazott dolgozói csoportmunka mint új munkamódszer meglepetésszerű eredményeket produkált az attraktív folyamatfejlesztési eredményeken túl különös tekintettel a csapattagok gondolkodására és hatására a körök szűkebb munkakörnyezetén túl is. Ez valóban érezhető szemléletváltást jelentett, ahol a folyamatokért és azok jobbításáért mindenki felelősséget vállal a saját szintjén, és középpontban már egyértelműen a Mit tehetek? kérdése áll. A történetnek persze közel sincs vége. Azzal együtt, hogy kiváló eredményeket ért el a telephely minőségi, hatékonysági és kiszolgálási mutatóit tekintve, és az üzletág vezetése ezek mellett a leannek az üzemekben mindenütt érezhető hatását is nagyra értékeli és követendő példaként jegyzi, tudják, hogy csak az elején járnak a kultúraváltásnak.
Bár minden látogató, auditor és vevő is elismerően szól a vállalat leantevékenységéről és annak eredményeiről, a kitűzött cél eléréséig van munka bőven. Ez a cél pedig az, hogy ne kelljen többet „leanezni”, ez a gondolkodás minden munkatársnak sajátja, az eszközök használata pedig a szervezet napi rutinja legyen.
