Mióta modern gyártásról beszélünk, állandó téma a minőség kérdése. Eleinte a kézműves előállítás és a tömegtermelés feszült egymásnak, majd a robotizáció, vagyis az ember közvetlen részvétele nélkül zajló műveletek pontossága várt igazolásra. Ma már szinte minden lehetséges, amire talán a legjobb példa a negyedik ipari forradalomnak is nevezett 3D nyomtatás – mégis a minőség maradt a legfontosabb versenyképességi tényező. De hogyan függ össze a minőség, a teljesítmény vagy például az innovációs potenciál az emberekkel? Sokkal szorosabban, mint elsőre gondolnánk.

Egy gyár értelme az értékteremtés. Az alapanyagból, energiából, munkaerőből adott technológia, módszertan, tudás felhasználásával termék jön létre, amely optimális esetben a piacon kel el, pénzért. Ennek az értékteremtésnek minden esetben az egyedi emberi együttműködés, a kollaboráció a teremtő közege. Egyedi, amennyiben minden közösség az: sajátos kultúrája, hangulata, légköre van, amely lehet alkotó, végrehajtó, versenyző, de lehet túlélő, rivalizáló, visszatartó, fékező közeg is. Nem kevesebbet állítunk tehát, mint hogy a sikerhez a technológián, a kiszámítható, megtervezhető folyamatokon és infrastruktúrán kívül a humán faktor minőségére is szükség van.

Good enough is not enough

A munkaközösségek – a gyárak, irodák, üzemek – egyfajta élő organizmusok, folyamatosan változnak, reagálnak a külvilágra: létezésük egyik alapeleme az információcsere, vagyis a kommunikáció. Ezen keresztül tartják a kapcsolatot, működnek együtt, és valósítják meg létezésük alapképletét, mely szerint az egész több a részek összegénél. Ahhoz, hogy ne spontán, kaotikus módon történjen ez az együttműködés, a közösségeket vezetni kell. Egy szervezetet jól működtetni, hatékonyságra bírni bonyolult, komplex feladat, hiszen a formalitás elleni lázadás, a felelősség terhe alóli kibújás, vagy az individualizmus minden közösség jellemzője – a vezetésben ezek okozzák a legtöbb nehézséget.

Márpedig a cél adott, a tervszámok világosak, és a verseny egyre fokozódik. A mérőszámok és felhasználható források figyelembevételével indul a végrehajtás, és ebben a többnyire szűkös mozgástérben felértékelődnek apróságok is: a selejtarány, a méretpontosság, a gépkihasználtság, az energiafelhasználás, vagy éppen a munkaerő kihasználtsága. Vannak befolyásolható és nehezen, vagy nem befolyásolható tényezők, előbbiből pedig egyértelműen a munkatársi hatékonyság emelkedik ki. 

A jó vezető nemcsak jó szakember, nemcsak képzett menedzser, de igazi irányító is. Leader, akinek tekintélye, szava van, akire hallgatnak a beosztottak. A tét nem kicsi: hatékony együttműködésre bírni a munkaközösséget, ezáltal értelmet adni a termelőegység létének, talpon maradni a globális versenyben, hosszabb távú perspektívát biztosítani az egyéni egzisztenciáknak, a szakmai önmegvalósítási céloknak. Ez pedig csak úgy érhető el, ha átvihető az alapüzenet: az átlagos nem elég, a kiváló az egyedül elfogadható.

A kommunikáció mint juttatás

Hogyan érhető el, hogy a legtöbbet hozhassuk ki egy szervezetből? A válasz kézenfekvőnek tűnik: pénzzel. Nos, az állítás nem igaz. Nem a pénz az, aminek segítségével hosszabb távon nagyobb teljesítmény, jobb minőség érhető el. Az emberi psziché ugyanis hamar hozzászokik a megemelt bázishoz, és egy kezdeti, rövid eufória és megemelkedett motivációs szint után ugyanoda hanyatlik vissza a munkakedv. Mindez azonban már magasabb költségbázison történik, vagyis a költséghatékonyság még romlott is. Pénzzel tehát csak akkor érdemes motiválni, ha cserébe a hozzáadott érték is növelhető.

Az Isipro Consulting marketingügynökség kutatásai (sok százas interjú, fókuszcsoportos minta alapján) egyértelműen azt támasztják alá, hogy a dolgozók, munkások, fehér és kékgallérosok egyaránt a figyelmet, a törődést, az emberi kontaktust értékelik leginkább. Azokat a vezetőket tisztelik és követik, akiket fizikailag is érzékelnek: aki közöttük él, akivel szót lehet váltani. A kommunikáció ereje szó szerint hegyeket tud megmozgatni. E tény jelentőségét természetesen a vállalatok is jó régen felismerték, ezért (szinte) minden cégnél, minden gazdálkodó szervezetben van formalizált kommunikáció. Folyamatok, felelősök, eszközök, mérési módszerek, melyek az információ egészséges keringtetését biztosítják.

Pletyka vagy szervezett kommunikáció

Már ha biztosítják. A cég tapasztalatai szerint a kommunikáció szektoronként eltérő mélységben épült be az alapfolyamatokba. A legfejlettebb azon szektorokban, ahol a tudásmegosztás, az információcsere üzletileg kritikus jelentőségű, vagyis ahol annak minősége közvetlenül az alaptevékenységre hat. Bizonyos szektorokban ez kevésbé érződik stratégiainak, ezért jelentőségét is hajlamosak alulbecsülni. Ilyenek lehetnek például egyes termelő egységek, ahol a technológiai kiválóság mindent visz, ahol a számok, az adatok, a szabványok esetenként felülírhatják a humán tényező jelenőségét. Márpedig a szervezetek információigénye folyamatosan magas szintű. Az emberi lény ősidők óta tudni szeretné, mi történik körülötte, miért történik, és mihez képest történik. Ha ezt az igényét a formális, tehát tudatosan szervezett, így kézben tartott csatornákon keresztül kielégítik, békésen végzi a feladatát, azt, amivel éppen megbízták. Ha azonban éhes marad az információra, feléled benne a vágy, és elkezdi megszerezni a vágyott híreket.

Ugyancsak tapasztalati tény, hogy a fejlett formális kommunikációs rendszerrel rendelkező szervezetekben jóval alacsonyabb a vállalati szóbeszéd, pletyka szintje, mint azoknál, ahol ez nincs meg. A gyengén kommunikáló vállalatokban az informális kommunikáció teret nyer, eluralkodik, és tematizálja a közbeszédet, aktívan meghatározza a hangulatot. Könnyű belátni, hogy az ilyen szervezetekben sokkal nehezebb az együttműködés megteremtése, a versenyképes értékképzés. És ezzel vissza is érkeztünk a gazdálkodó szervezetek eredeti küldetéséhez, amelyben, mint azt a fentiekben levezettük, a kommunikációnak meglepően meghatározó szerepe van. A kommunikáció tehát nem pusztán feladat, hanem a kollaboráció feltétele, a motivációs térben pedig nem kevesebb, mint juttatás. Érdemes tehát végiggondolni, hogy milyen megtérülést hozhat, ha ezt a területet prioritással világítja át és teszi rendbe egy vállalat. Merthogy a gyár nem gép.