hirdetés
hirdetés

A nagy létszámú foglalkoztatás kihívásai

Az alapokat kell helyretenni

A termelő-gyártó vállalatok egyik legnagyobb HR-kihívása manapság a kékgalléros munkaerő megszerzése, bevonzása és hosszabb távú megtartása – a megoldásokról Csikós-Nagy Katalinnal, a HR-Evolution Kft. ügyvezetőjével, fluktuációkezelő szakértőjével beszélgettünk. 

hirdetés

GyártásTrend: Milyen employer branding megoldások vannak arra, hogy egy gyártó vállalat ma vonzó és versenyképes tudjon maradni a kékgalléros célcsoport számára?

Csikós-Nagy Katalin: Én ezt nem innen közelíteném meg. Az employer branding kampányokkal nagyon szépen csomagolt üzeneteket lehet megfogalmazni, de a kékgalléros munkavállalók esetében nem erre van elsősorban szükség. Esetükben a megfelelő bérezés mellett sokkal fontosabb, hogy az alapfeltételek rendben legyenek. Nem fordulhat elő, hogy a rendelkezésre álló 10 perces szünetben egy munkavállaló ne tudja elvégezni a szükségleteit, mert mondjuk nincs elég mosdó ennek kiszolgálására, vagy az túl messze van egy adott munkaállomástól; hogy ne legyen megfelelő étkezési lehetőség vagy kényelmetlen legyen a munkaruha. Amíg ezek a körülmények és folyamatok nincsenek rendben, nem érdemes vonzó üzeneteket megfogalmazni, mert csalódást okozunk majd a leendő munkavállalónknak. Amennyiben az alapkörülmények rendben vannak, és a megbecsülésre is odafigyelnek a vezetők, úgy a belső ajánló program nagyon hatékonyan tud működi. A belső elégedettség által elért toborzással hatékonyabb a megtartás a szervezetekben, és ilyenkor akár a külső kommunikációs eszközöket is csökkenteni, optimalizálni lehet.

GyT.: A kékgallérosok jellemzően miért váltanak munkahelyet?

CS.-N. K.: Tavalyi fluktuációkutatásunkból kiderült, hogy az elsődleges felmondási ok a munkavállalóknál a be nem tartott ígéretek, azaz a csalódás. Fontos átgondolni, ha létszámszükséglete van egy cégnek, és ütős hirdetéssel akar bevonzani munkaerőt, azt vajon meg is tudja-e tartani.  

Csikós-Nagy Katalin, a HR-Evolution Kft. ügyvezetője (fotó: Gyurkovics Anna)
Csikós-Nagy Katalin, a HR-Evolution Kft. ügyvezetője (fotó: Gyurkovics Anna)

A második helyen a törődés, az odafigyelés, az emberségesség hiánya áll. Nagyon egyszerű példa, de amíg a gyártó területen rosszabb minőségű a toalettpapír, mint amilyen az irodai szinten elérhető, addig a kékgallérosok negatív megkülönböztetésben érzik magukat, ami nem tesz jót a közhangulatnak. Nagyon fontos továbbá a pozitív visszajelzés és a megfelelő kommunikáció. Szinte minden fluktuációkezelő projektünk része a belső kommunikáció fejlesztése, a termelő vállalatoknál ugyanis nagyon gyakran kritikus ez a terület. A HR számtalan akciót tesz annak érdekében, hogy eljuttassa az információkat a kékgallérosok részére is, de az eredmények mégsem erről tanúskodnak. A közelmúltban volt egy 1400 főt foglalkoztató partnerünk, ahol a munkavállalók bevonásával találtunk ki cégre szabottan egy megoldást, amely a „Heti 10-es nevet kapta. A lényege, hogy heti szinten egy nagyon jól strukturált, lényegre törő vállalati hírlevelet kap minden műszakvezető a céget érintő témákban (munkaállomány-változás, virágkarnevál, sportverseny, munkabaleset, bérfizetés…), amelyet aztán minden műszak elején 5-6 percben felolvas. Ehhez a dolgozók reakciókat fűzhetnek hozzá, kérdezhetnek. A személyes tájékoztatás és interakció lehetősége hallatlan elégedettséget eredményezett, pusztán a megfelelő információáramlástól a kékgallérosok is a vállalat fontos tagjainak érzik magukat, ráadásul a nagyon kártékony negatív pletyka lehetőségét is csökkenti ezzel a cég.  

A harmadik helyen a bér áll. Fontosabb lett a saját egészség és a munka-magánélet egyensúly megőrzése, mindezek függvényében vizsgálják már a jövedelmet a munkavállalók.

GyT.: Ha mégis szükség van külső kommunikációra, hol és hogyan lehet a kékgallérosokat a leghatékonyabban megszólítani?

CS.-N. K.: A legfontosabb üzenetet, amelyet továbbadhatunk, a saját munkavállalóinktól kaphatjuk meg. Kérdezzük meg őket, hogy szerintük mi a cégünk előnye, miért szeretnek nálunk dolgozni, és mi az, amire fontos felhívni a jelentkezők figyelmét. Ismerjük meg, hogy mi az ő fő motivációjuk: a rugalmas munkaidő/műszakbeosztás? A túlóra-lehetőség? A jó hangulat? Ismerjük meg azt is, hogy az online világban mi a cégünkről a vélemény. Ezt követően pedig a munkavállalóink szavait, mondatait felhasználva, őszinte és jó képekkel illusztrálva kommunikáljunk. Ami a platformot illeti, a Facebookot nem lehet kikerülni, a betanított munkaerőt városi, régiós, a szakképzetteket a szakcsoportokban érhetjük el a leghatékonyabban.  

GyT.: Egyre gyakrabban hallani, hogy a termelésben jelentkező munkaerőhiányt külföldi (elsősorban ukrán és szerb) vendégmunkásokkal töltik fel a vállalatok. Ezzel kapcsolatban mi a tapasztalat?

CS.-N. K.: A külföldi munkaerő foglalkoztatására mindig nagyon fel kell készülni. Alapvetően az a tapasztalatunk, hogy ez akkor működik sikeresen, ha nagyobb létszámú munkaerőre (

Tekintve azonban, hogy mindez csak akkor működhet sikeresen, ha a cég nagyon tudatosan felkészül a külföldiek integrálására tolmácsokkal, feliratozással, a meglévő munkaerő tájékoztatásával, pár fős munkaerőigénynél ebbe nem érdemes belevágni, mert az előkészítés sok időt, energiát és nem utolsósorban anyagi ráfordítást igényel a vállalat részéről.
Van olyan ügyfelünk, aki nem tudta hazai munkaerővel megoldani a létszámbővítését, korábban csak alulképzetteket tudott felvenni, ami hatalmas veszteségekkel és fluktuációval járt. Most több száz külföldi munkást foglalkoztat, és bár nagyon komoly rákészülést igényelt a projekt, rendkívül elégedett az eredményekkel. Ukrajnából és Szerbiából gyakran közép- és felsőfokú végzettségűek érkeznek a kékgalléros munkakörökbe.

GyT.: A munkaerő megtartása szintén nagyon fontos feladat. Milyen jó példát tudna említeni az ipari cégek köréből employer branding tekintetében?

CS.-N. K.: Sokszor, ha nyereségesen működik egy cég, a cégvezetés sajnos nem foglalkozik a termelésben zajló fluktuációval, nem fáj neki annyira, és ezzel a HR-nek nagyon nagy kihívást okoz.
Éppen ezért fontosak a jó példák, nagyon szimpatikus és eredményes például a hozzáállás az Eisberg Hungary Kft.-nél, ahol az ügyvezető egy, a termelési adminisztrációból kiemelt kollégát nevezett ki HR-esnek, aki a munkavállalókról mindent tudott. Észrevette, hogy a kollegina mindenki problémáját, családi életét, ruhaméretét, egészségi állapotát ismeri. A cégvezető így tud reagálni a termelésben dolgozók problémájára is.
Szintén ügyes gyakorlatot vezetett be a HR-problémák feltárására és kezelésére az 52 üzletből álló Eurofamily kereskedelmi üzletlánc, ahol egy mediátor hetente járja országszerte az üzleteket, feltárja a problémákat, és a menedzsment elé viszi, amely általában azonnal dönt a felmerülő kérdésekről.
A SáGa Foods Baromfiipari Zrt. is példaértékű a megtartásban, a középvezetőktől egészen a felső vezetőkig következetesség, figyelem és egyenlő bánásmód jellemzi a céget.
Azt azért látni kell, hogy bár a szakképzett és a betanított munkaerőért is nagy a harc, az autó- vagy elektronikai ipar, ahol alapvetően tiszta és jó munkakörülmények vannak, jó helyzetben van például egy öntödéhez képest. Nagy kérdés továbbá, hogy a kórházakat, ahol testnedvekkel kell dolgozni, vagy a húsüzemeket ki fogja takarítani öt év múlva, amikor az ezeket a feladatokat ellátó generáció nyugdíjba megy.  

Az elsődleges felmondási ok a munkavállalóknál a be nem tartott ígéretek, azaz a csalódás (fotó: Gyurkovics Anna)
Az elsődleges felmondási ok a munkavállalóknál a be nem tartott ígéretek, azaz a csalódás (fotó: Gyurkovics Anna)

GyT.: Talán robotok? Az új generáció számára egyébként mivel tud vonzó lenni egy ipari vállalat? Hogyan tudja adaptálni a hagyományosan többnyire klasszikus szervezetként működő gyártó/ipari szektor a fiatalokat?

CS.-N. K.: Úgy gondolom, hogy a mostani fiatalok generációjára is igaz az a diverzitás, mint bármelyikre; köztük is vannak röghöz kötöttebb, klasszikus hierarchiájú szervezetben jól helytálló és rugalmasságra törekvőbb fiatalok is.
Amit egy cégnek mindenképpen érdemes felismernie, hogy jól jár azzal, ha fiatalokat alkalmaz, mert olyan új, a korábbi generációk által még nem birtokolt kompetenciák és innovációk kerülnek be a cégbe általuk, amelyek nagy hozzáadott értéket képviselhetnek.
Egy ipari cég akár az összes, a jelenleg munkaerőpiaci szempontból aktív generáció számára vonzó lehet a maga kihívásaival, külföldi, anyacégnél elérhető pozícióival, továbbképzési kínálatával vagy akár túlóra-lehetőségével – célcsoporttól függően kinek mi a motivációja. Mindenképpen fontos azonban a rugalmas hozzáállás, amennyire ezt a munkabiztonsági előírások és a vállalati érdekek lehetővé teszik. Ha egy cég megtartó munkahellyé szeretne válni, reagálnia kell az igényekre: ahogy fedett dohányzókkal válaszolunk a kékgallérosok cigarettázással kapcsolatos kéréseire, úgy azt is meg kell fontolnunk, hogyan tudunk a fiatal generáció „internetfüggésére” reagálni.

GyT.: Az új technológiák a szakképzetlen munkaerő egy részére veszélyt jelenthetnek. Ez egy sokat tárgyalt kérdés, de inkább csak találgatások jellemzik. Mennyire érezhető ez ma Magyarországon?

CS.-N. K.: Úgy látom, hogy a technológia már sok helyen jelen van, de HR-szempontból egyáltalán nem foglalkoznak ezzel a cégek, és óriási lemaradásban vagyunk. Nincs megfelelő stratégia, a tűzoltás a jellemző. Egyelőre nem tartunk ott, hogy kisebb lenne a foglalkoztatottakra az igény, de amíg nincsen rendben a régi munkavállalók átképzési, továbbképzési rendszere, addig egy új high-tech gyártósor telepítése vagy a szervezet digitalizációja sem lesz rendszerszinten sikeres.
Sokan zászlajukra tűzték ezt a kihívást, de mindig jön fontosabb megoldandó feladat.
A munkavállalók sok mindenben partnerek, ha motiválják őket. A megfelelő módszertannal, gyakorlatias formában nagyon sok mindent meg lehet nekik tanítani, a fiatalok még élvezik is, ha új technológiákat sajátíthatnak el, csak el kellene kezdeni.
A jelenkor és a közeljövő egyik legkomolyabb kihívása a gyártó vállalatok számára egyértelműen még mindig a munkaerőhiány okozta nehézségek megoldása.

GyT.: A profitmaximalizálás igénye még inkább előrehozta az egyébként is elkerülhetetlen digitalizáció bevezetését. Milyen HR-eszközökkel lehet ezt motiválni?

Cs.-N. K.: Míg a közeljövő egyik legfontosabb kérdése valóban az, hogy hogyan reagálnak a munkáltatók a digitalizációra, hogyan tervezik megtartani a szakképzett embereiket, hogyan készülnek az automatizáció következtében átalakult munkakörök betöltéséhez szükséges átképzések megszervezésére, addig azt is látni kell, hogy a munkavállalói alapszükségletek kielégítése ugyanolyan fontos most, és lesz a jövőben is. A robotizáció ellenére nem szabad elfelejtenünk, hogy elkötelezett munkavállalókra mindig is szükség lesz. A hosszú távú, biztos munkavállalói állomány pedig nagyrészt azon múlik, mennyire érzik magukat biztonságban, elismerve és megbecsülve a dolgozók.
Éppen ezért a jövő HR-eszközei kétségkívül az emberi tényezők köré épülnek majd. Míg a belső kommunikáció nagy része is egyre automatizáltabbá válik majd (pl. chatbot, appok), a munkavállaló egyre inkább igényt tart majd az emberi szóra, a személyes kapcsolatokra és a közösségi élményekre. Ennek megfelelően a jövő HR-eszköztárában biztosan helyet kell hogy kapjanak a közösségi élmények és a vezetők támogatása/fejlesztése annak érdekében, hogy átalakuló szerepkörüknek megfelelően szakmai kompetenciáik mellett egyre inkább helyt tudjanak állni „csapatvezetőként” is.

(A cikk eredetileg a GyártásTrend magazin szeptemberi számában jelent meg.)

Zákányi Virág
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés
hirdetés

Kiadónk társoldalai

hirdetés