hirdetés
hirdetés

Gyártásoptimalizálás

A termelésirányítás jövője

A  gyártási folyamatok optimalizálása ma már a legtöbb cég esetében kulcsfontosságú. Mekkora kapacitás mellett, milyen vállalatoknál elengedhetetlen, hogy a tervezés rendszerbe szerveződjön? Egy elméleti és egy gyakorlati szakembert kérdeztünk.

hirdetés

Dr. Szabó József egyetemi docens, Széchenyi István Egyetem

Mikor lesz szüksége egy cégnek termelésvezetési rendszerre? Mikor jön el az a pont, amikor már nem működhet jól egy cég enélkül?

A szervesen fejlődő, néhány emberrel induló vállalkozásoknál kezdetben nincs munkamegosztás. A „vezető mindenről tud, és mindenben ő intézkedik” korszaknak nagyjából egy tíz-tizenöt fős vállalati méretnél van vége. Az elektronikus termelésvezetési rendszerek bevezetésének ötven fő fölött és több százmilliós forgalmat meghaladva jön el az ideje.

Melyek a leginkább használatos rendszerek?

A növekvő cégeknél már a középvállalati méret elérésekor általános gyakorlat tanácsadó igénybevétele. A tanácsadók általában egy-egy hazai fejlesztésű irányítási rendszert ajánlanak. Szigorú, stratégiai beszállítói helyzetben levő vállalatok természetesen az eredeti gyártó rendszeréhez igazodnak.

Mi jelenti a jövőt a termeléstervezésben?

A komplex vállalatirányítási rendszerek, egyre inkább szabványosított törzsrésszel és kiegészítő modulokkal. Szintén elmondható, hogy elengedhetetlenné válik az erős termeléshatékonysági optimalizálás.

Várhatóan Magyarországon milyen trend fog érvényesülni?

A vállalatirányítási rendszerek a szabványosítás felé haladnak, ami alól mi sem vonhatjuk ki magunkat.

Tudna hazai példákat mondani?

Általános példaként az egy-egy nagyvállalattól erősen függő beszállítói hálózat tagjait lehet említeni, a szállításra vonatkozó nagyon szigorú szerződési feltételek miatt (autó- és egyéb feldolgozóipar) elsősorban multinacionális vállalatok beszállítóiról van szó. Szintén említhető, hogy a szigorú előírások (HACCP és más) között működő élelmiszergyártó cégeknél a késztermék összetevőit nagyon élesen – gyártó, szállítmány, széria stb. – ismerni kell, ez az alapanyagoktól a késztermékig hézagmentes nyomon követést kíván. Utóbbi példánál is a multinacionális vállalatok hatásáról van szó, itt a kereskedők írják a szabályokat.

Melyek a legfontosabb szempontok, amelyeknek meg kell felelnie egy hatékonyan működő termelésvezetésnek?

Az áramlások nyomon követése, a raktári és pénztári rendszerek összekötése, a minőség-ellenőrzés, tanúsítás támogatása. A cél az erőforrások minél hatékonyabb felhasználása mellett a költségek csökkentése. Kell, hogy legyenek személyekre, gépekre, berendezésekre, termelőhelyekre lebontott nyilvántartások, kimutatások, és kiemelném a vállalatok közötti tranzakciós kapcsolatok támogatásának jelentőségét is.

Csébfalvi György minőségügyi szakmérnök, agrármérnök

Csébfalvi György
Csébfalvi György
Karrierje során változatos területeken dolgozott vezetőként, gyárigazgatóként. Mikor jött el ezeknek a szervezeteknek az életében az a pont, amikor szükségessé vált, hogy a tervezés rendszerbe szerveződjön?

Közép-Kelet-Európa legnagyobb szárazeledel-üzemét vezetve akkor vált ez szükségessé, mikor az úgynevezett economytermékek mellett megjelentek a középkategóriás termékek is, majd ahogy erősödött a piaci verseny, úgy megjelentek a prémiumtermékek is. Mindezzel nagyon széles lett a paletta. Míg eleinte 8-10-féle termék volt, hirtelen 45-50-féle lett, de a nagy számok törvénye szerint ettől függetlenül ugyanúgy igaz volt, hogy a négy vezértermék alkotta az összvolumen nyolcvan százalékát, míg a fennmaradó kb. húsz százalék gyakorlatilag 35-40 különféle terméket jelentett. Ezáltal nagyon megnőttek az átállási idők, muszáj volt tehát termeléstervezést bevezetni. Összességében akkor vált indokolttá a termelésszervezés beindítása, amikor a termékek típusainak mennyisége akár hatszorosa is volt a vezértermékekének. Ilyenkor már biztos, hogy ésszerűsíteni kell a folyamatokat.

Milyen rendszerek segítettek ebben?

Alapvetően a megelőző év termelési struktúráját igyekeztünk átültetni a következő évre. Nyilván egy év alatt olyan hatalmas változások nem voltak. A vezértermékek volumene nem változott számottevő mértékben, ezekkel változatlanul terveztünk, ellenben ha voltak magasabb profitot hozó termékek, melyeket kisebb mennyiségben állítottunk elő, akkor ezeket előrevettük, igyekeztünk ezekből soha nem kifutni, és raktáron is tartani.

Nagyon hasznosnak bizonyult, amikor létrehoztunk egy úgynevezett „kapacitási áramlási programot”, amelynek a lényege az volt, hogy kombináltuk a gép elméleti gyártási teljesítményét a gyakorlati maximummal, ami kihozható volt az adott berendezésnél. Így, ha a gépet megfelelően karbantartottuk, annak egyenletesen hoznia kellett a 80%-ot.

A munkája során melyek voltak a legfontosabb szempontok a termelésben, gyártásban?

Az időkorlátok betartása. Pontosan tudni kell, ha például egy kamion beérkezik a gyárba, akkor mennyi idő múlva megy ki, mennyi idő alatt lehet kiszolgálni, mennyi az a maximumidő, amellyel még ki lehet szolgálni.

Tudni kell azt is, a kifelé menő áteresztő képesség mellett, hogy milyen más veszteségidők vannak. S tekintve, hogy termelésről beszélünk, mindegyik termékféleségnél tisztában kell lenni azzal, hogy mennyi idővel jár egyik termékről átállni a másikra.

Rendkívül fontos tényező a karbantartás is, sokan ott követnek el hibát, hogy ezzel nem kalkulálnak. Ennek is van egy nem tervezett része, és persze annál jobb, minél több a tervezett.

Ahol nincs preventív karbantartás, ott hiába van gyártástervezés, logisztika, ütemezés, nem működik majd, mert a leállási idők megnövekednek, felborul a tervezés, és magunk előtt tolunk egy olyan volument, amelyet le sem gyártottunk.

Mit emelne ki emberi tényezőként a tervezésben?

A lojalitás az első, amit említenék. Ha kulcspozíciókban – amilyen a tervezés is – olyan emberek vannak, akik azt figyelik, mikor jár le a munkaidő, akkor nagy baj van. Ez az egész állományra és a vezetőkre is igaz. Fontos, hogy csapatként dolgozzon együtt az üzem. A csapatnak pedig mindenkor fontos felelőssége a visszacsatolás – hogy jelezzék, ha a tervezetten kívül vannak például leállások –, s ennek fényében az eredmények kielemzése.

Van olyan gyakorlati tanács, amelyet pályája kezdetén jó lett volna, ha megkap?

Hosszú évek tapasztalata alapján mondhatom, hogy nagyon sok cég nem áldoz időt a szezonális leállásra, aminek később megvan a böjtje. Kell évente egy szünet, amikor leáll az üzem, a dolgozók elmennek szabadságra. Ez az időszak általában egy hét szokott lenni, amikor elemeire szedik szét a gyárat, és mindent próbálnak kijavítani, hogy egy hét után a gyár úgy induljon el, mintha új lenne.

Miben látja a jövőt?

Ma már egyre gyakoribb, hogy maga a gyártó győzi meg a vevőt, hogy gondolja át, szükség van-e egy bizonyos termékre. Ajánl helyette egy másikat, amely az ő portfóliójába is jobban illeszkedik, nem kínál alacsonyabb minőséget, és gyakran a környezetbarát elveknek is jobban megfelel az előállítás. Ha optimalizálnak egy folyamatot, egy gyártást, annak megvannak a pozitív hozadékai környezeti, társadalmi, gazdasági szinten is. A gyártástervezésben tehát egyre inkább az egyszerűsítés felé halad a trend.

Kárpáti Judit
a szerző cikkei

hirdetés
Ha hozzá kíván szólni, jelentkezzen be!
 
hirdetés
hirdetés
hirdetés

Kiadónk társoldalai

hirdetés